抓住时机，谋求并购和重组是行业最大的希望所在

　　认识到DLP拼接行业的基本家底的特征，即前文的结论“DLP拼接既有少数稳固的高效益优势市场，亦在很多领域面临严峻挑战；DLP拼接的未来状况的基本评估是：暂时没有生存危机，却也没有充分发展空间”，是为DLP拼接企业开出“转型脱困”药方的基础。

　　笔者认为，DLP拼接行业的未来不在于是否能打赢一场“技术路线”保卫战，而在于能否实现“逆势突围”。而实现逆势突围的关键就在于能不能实现企业自身的自我重塑：无论这种重塑的手段是并购还是重组，突破此前的自我才是重心。

　　第一，DLP拼接的自我保卫战一定会胜利。变数只在于这种胜利之下，还能剩余多少市场：从60亿下降到30亿、20亿，还是更少。小间距LED行业的预测认为，小间距LED至少能撬动半数DLP拼接产品的传统市场。这一观点的反向表述就是：没有人有实力全面接管DLP拼接的传统市场，DLP拼接必然会保留一块自我生存的自留地。这块自留地很可能是“调度指挥中心”，如铁路、地铁、电网等行业的应用。

　　第二，DLP拼接技术自我保卫的胜利，不意味着相关经营企业的胜利。市场份额缩小、市场绝对规模下降、市场利润下滑，必然意味着一部分企业要出现经营困境。如果不能进行有效的企业变革，即便最终生存下来的DLP拼接企业，也会失去其曾经在大屏产业中的举足轻重的地位。

　　第三，DLP拼接企业自我革新的本质是“回归显示工程”这个概念主线。目前很多DLP拼接企业，将自己定位为“DLP拼接”这样强技术选型的形象之下，这等于自绝于显示技术的多元化发展的事实、自绝于显示行业市场需求多元化发展的事实。

　　DLP拼接企业科学的定位应该是“显示服务企业”，“工程显示企业”。DLP拼接企业不是“原生显示技术”的持有者，也没有必要做任何技术门类的“卫道者”。这些企业应该成为“充分发挥多元技术优势，实现客户多元显示需求价值”的“多种显示技术的应用者”。

　　这种观点的本质既是，大屏显示企业不应作“技术性”的站队，而是应该调动一切资源努力服务好“客户”这个真正的经营中心点。

　　第四，突破现有产品线是DLP拼接企业转型的第一步。传统DLP拼接企业真正有价值的资源是什么呢？不是技术性的积累——任何技术都有过时被淘汰，或者白菜化的一天。DLP拼接企业真正优势的资源是“客户关系”、“客户经验”，是服务客户的能力。不能让技术选型，成为妨碍DLP大屏企业“服务客户能力”提升的障碍。所以，PDP、液晶、LED、分布式处理器、智慧型产品、云技术、IT交换机，好用就要用：在产品线规划上，客户需求、市场需要是唯一指挥棒。

　　第五，DLP大屏企业实现自我革新的关键点是“重塑自身的价值结构”。DLP拼接是高利润行业，液晶拼接产品的价格和利润要低很多：在一个企业内部平衡这两个产品线，是一件困难的事情。意味着企业的运行、管理、营销和考核体制都会发生变化。类似的情形，会发生在几乎所有竞品技术和差异化的行业客户之间。这种转变是困难的，但是变则通，不变则没有希望。

　　以产品线和业务多元化为轴带，以企业自身的价值结构重塑为核心，以充分面向客户需求的服务能力为宗旨，构建崭新的企业竞争力，这是DLP大屏企业唯一的未来。实现这一点，并购和重组将是核心手段。

　　所谓并购，既是强势DLP大屏企业可以收购其他DLP大屏企业，实现原有业务的集中和优化，掌控更多的行业力量；同时，亦可以收购其他显示技术门类下的企业：包括渠道、集成商、厂商，实现多元业务方向上的快速扩充和企业规模与销售额指标的及时补充。

　　而重组则是指，DLP大屏企业进行内部部门调整，设立新的营销或者技术部门，实现产业结构、客户结构的多元化；同时，也可以与目标相同的其他DLP大屏企业、或者其他显示技术门类的企业通过股权重组的方式，实现联合发展、共同壮大。

　　并购和重组两种选项并不是矛盾的选择，或者说二选一的方案。并购必然意味着企业的重组，重组的本质亦是围绕产品和业务多元化、企业价值架构调整展开，其战略影响不亚于并购。而且，很多时候主动的内部重组，比较并购更能体现一个企业革新求变、求存求强的强烈发展意志。很多时候，强势DLP拼接企业可以采用多种方式，实现在打赢DLP拼接产品保卫战的基础上的逆势突围，实现企业自身的二次创业。

　　在文章的最后，笔者要格外强调，行业留给DLP大屏企业主动变革的“机会”时间已经不多了。抓住最后的机遇、解放思想和思路，通过自我突破，进而为自身企业发展赢得更大的“空间”，这是2015年上半年DLP大屏企业最根本的任务。